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2018-11-16 21:42 来源:长江网

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刘德:想要成为大公司?你得先学会“吃亏”

品牌官2018-11-16  阅读:  来源: 前瞻网
”  不少消费者表示,互联网文化消费的单笔金额都不大,当纠纷发生时,不愿意投入大量时间成本去维权,更不太可能为了几十元的损失去诉诸法律。

授课老师

授课老师|刘德 小米科技联合创始人

本文内容来源:水滴产品进化营;微信公众号ID:cpjhy2016

创业是一场长跑,在“起跑线”上取得先发优势固然重要,但还要在全力奔跑的过程中,依据自身优势找到可持续的“能量”补给。

所以刘德老师说:“内部创业的团队,除了要寻找持续的时代动力,还要在公司内部寻找动力,来推着业务往前跑。”作为小米的“护城河”,毫无疑问,小米生态链早已成功找到了内部动力。

6月2日,水滴产品进化营(III)开班大课上,刘德老师分享了小米生态链的“成长点滴”。

以下,干货分享流出~

1. 除了要寻找时代的动力,还要在公司内部寻找动力,来推着业务往前跑。

2. 想要成为一家大公司,你得学会吃亏,学会成全别人。

3. 想要简化管理,你需要找价值观一致的合作伙伴。

笔记约3000字,阅读需要4分钟。

一、寻找内部动力

不要总干平地起高楼的事情。

好不容易干成了一件事,在这个业务的基础上做叠加是最重要的。

从零开始的业务,公司最多给你调七八个人组织一个小团队,不可能给你任何其他的支持了。因为当公司有一个主营业务处在上升期的时候,它就像黑洞一样,把所有公司的资源都吸走了。所以内部创业的团队,除了要寻找时代的动力,还要在公司内部寻找动力,来推着业务往前跑。也就是说,我们要学会享受公司的“红利”。

1. 用户红利

小米现在单月活跃用户大概为1.9亿,为生态链准备好了巨大的用户群。所以我们在小米已有的用户群基础上,来叠加用户所需要的产品。

2. 渠道红利

小米生态链在小米已经成熟的渠道里,来叠加我们的商品。所有符合这种渠道的商品,都是红利,叫“渠道红利”。

3. 品牌红利

第三个机会,就是后来我们又赶上了2015、2016年的手机业务低迷期。当手机相对低迷的时候,小米仍然需要保持热度,而生态链向它回馈了这个热度,于是我们得到了公司巨大的支持。比如,2015年小米发布的手机新品不多,但你会觉得小米也很热闹,因为2015年有大量的生态链产品出来,这其实就是品牌红利。

天下没有无缘无故的爱和恨,也没有无缘无故的成功与失败,一切结果一定有它历史的原因。

所以这是我们从内部看到的这些动力。

但如果“内部动力”定义不清楚,所有对应的决策都没有基点。

我们当时认为小米生态链本质上就是红利生意,他享受小米的品牌红利,渠道红利,用户红利,包括现在海外的政策红利。所以我们当时讨论如何享受小米红利的,是我们做生态链的一切基点,比平地起高楼要快得多、好得多。

二、生态链业务布局

“烤白薯逻辑”

我们自己内部把小米比喻成一个“火炉子”,把生态链的业务叫“白薯”。把这些“白薯”扔到“火炉子”上烤熟,这就是生态链业务,也就是。当你发现“白薯”很快就烤得跟半扇“猪”那么大的时候,就证明时代动力和公司内部的动力你都找到了。

既然是“烤白薯”业务,我们要看一看彼时彼地的小米,它的优势是什么,从而成就了这么多“白薯”?

3

1. 生态链业务圈层

我们完全围绕着小米的既有优势干,围绕小米既有的用户群来做布局。

生态链业务第一圈就是做手机周边的布局,跟手机越近的我们越早做,因为它能享受到手机的红利。比如我们做移动电源,是因为我们定义移动电源是手机的销售红利。手机能卖五千万支,移动电源一定能卖一千万支。后来做手环,手环也是离手机最近的,因为手机的用户他可能天然就是手环的用户。手环我们三年做了四千万支,差不多用了两年就成为行业第一名了。

这一圈它的商业逻辑是手机的销售红利,即只要手机有量,这些东西一定有量。

然后我们围绕着手机做耳机,蓝牙音箱等周边产品。我们围绕着这个逻辑,寻找了一些有潜力的公司一起做。事后我们从手机和其周边产品的销售曲线来看,他们的走势是极其吻合的,手机一起量,周边产品销量就上升,但同样也一起掉。这其实就说明我们对这这个逻辑的思考和判断都是准确的。

因为我们认为IOT拥有巨大的商业机会。

第三圈我们开始做智能产品。所以我们在智能的白电,小家电,个人电器,智能交通,智能母婴设备等,整个一圈投了很多公司。

再往外走,我们开始投生活耗材。我们考虑一个小米的用户,从早晨到晚上这整个一圈都是我们做的。道理很简单,红利。

2. 生态链吃亏心得

我先前去见了一个德隆系的一个老先生(德隆系是两次有机会做千亿级的规模的)。我就向老先生请教:一个生意能够成为大生意,它最大的内因是什么?如果只说一条的话。

就是一家公司学会吃亏,学会成全别人,他就有可能成为一家大公司。

老先生说“吃亏”。

小米今天也是,我们把小米的硬件的收入确定在五个点以内,尽可能地用最好的性价比来成全大家。为什么小米生态链能够干起来?本质上也是我们愿意吃亏,我们愿意在这个系统中成全这些公司从零跑起来,用我们的平台优势来帮助大家。

我继续问老先生:我们这三个圈之后,往外该做什么?他说做服务,这其实跟我想得是一样的。但这一层我没想好怎么做,因为互联网服务是我的短板。幸运的是说前三圈的量足够大,所以哪怕再往外一圈是短板也无所谓了。但是我可以告诉大家按照这个逻辑应该再往外做服务。

3. 生态链体制构建

公司内部创业要想成就新事业,一定要有完全不同的逻辑和机制,因为它跟公司瓜葛很少。小米生态链是跟小米的过去的逻辑完全脱钩的,它用外围团队来做。我觉得这是我们当时的一个机会,就是我们用了一个对的机制来做这件事情。

此外回到刚才讨论的“吃亏”,小米出一个合伙人来干生态链,即使生态链有吃亏的地方,大家也不会觉得我得了好处。所以我们从制度上解决了这件事情。

三、生态链投资

早年我们在公司里组了一个七八个人的小分队,都是工程师出身,没做过投资,所以连被投公司都比我们专业。被投公司说:“德哥,我们什么时候签个Term sheet?”我说:“Shit?你骂谁呢?”开个玩笑,可见我们从一个特别朴素的状态开始做投资。

当时非常窘迫,有个兄弟问出了生态链史上的“历史之问”。他说:“德哥,投资人都是在国贸上班的,而我们这一票人都是在五环外的大清河上班的,我们真的能干好投资这件事吗?”那时,我跟他讲:“传统的投资人他们是从数据和数字看的,而且传统的投资人,一百个项目九十个都是失败的 。”

1. 一群工程师的投资创业

工程师做投资跟传统的投资人有什么不一样呢?我们是从产品端和技术端入手的,要先看对方的产品来判断他背后的队伍是不是靠谱。然后我们通过跟队伍成员聊天,来判断他对未来的判断是不是对的,进而判断我们已有的平台到底能帮忙他多少。所以我们其实还不是一个单纯的投资,我们通过工程师之间的交流,把这些项目嫁接到小米生态链的体系里孵化,而小米是一个放大器。

此外,早年我们组成了一个工程师团队,都是老员工,益处显而易见,首先他跟公司有一样的价值观,对方想贿赂他也贿赂不了,因为老员工都是大股东;其次,老员工有优势,他有能力把我们的被投公司的业务嫁接到小米各个部门的业务上。

2. 生态链投资标准

金融回报不是我们投资的第一诉求,第一诉求是业务回报。

工程师做事情就很理工化了,那时我们有这样的一个投资共识:我觉得这是一次策略性的投资,因为我们要的是共同的明天。小米生态链有一百家企业,每一家做一个领域的产品,他们帮忙小米从手机扩展到三百个品类,每个品类做得都不错,我觉得这是我们要的,而不是金融回报。

生态链投资,我们有几个标准:

第一,找市场足够大的领域去投。

因为如果这个市场不够大,你多努力都不行。

第二,找既有的产品有痛点下手。

否则一个领域它美伦美奂,你没有地方下刀子,没机会。

第三,这个领域的产品容易被关注、被粉。

做那些容易被关注的领域,因为它有热度,公司的推广成本就低。

第四,符合小米用户群

。就是要在小米庞大用户的基础上叠加做产品。

第五,团队要足够强,就像一把牛刀。

我们一定找最好的团队,然后让他降维去打击那些传统的队伍,传统领域目前最大痛点的就是人才。

第六个,被投公司老大要跟小米有共同的价值观。

在我们奔跑着追逐这座金山的时候,路上有一亿美金你要不要停下来捡?如果你停下来捡,你就会掉队达不到金山。但是对很多人来讲,他受不了一亿美金的诱惑,就会停下来捡。这时候你跟他讲说:“兄弟,我们要提高一代人的生活品质。”他说:“德哥,你是不是考虑先改善我的生活品质?”

有人问,小米生态链投的这些公司,我们不控股,也不是我们的子公司,那么怎么管理?现在生态链有一百九十家并且还在不断增加,如果是光靠管理方式的话,一定会崩盘的。我跟大家说,投资就像是娶老婆。娶老婆是不需要管理的,因为你跟她有一样的价值观,有绝对一致的利益,于是乎你就不需要管理了,你们俩一定往一处想。

所以我们出于未来管理的需求,简化这个管理,我们尽量找有一样价值观的人。

5月31日我们在深圳发了米8,米8它是有头发帘的,大家一定要多关注。为什么呢?因为关注小米,本质上就是在关注明天。你一定要追逐一些指标公司,因为它告诉你明天是什么样的。比如说我们关注一下蚂蚁金服在干什么,小米在干什么,有一些问题的出现肯定蚂蚁金服先遇到,小米先遇到,所以你如果关注它,你就知道你怎么干。

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